Vodafone nu a invatat lectia HP

"Daily Mirror" a publicat pe 1 iunie 2008 un articol in care incerca sa puna plecarea lui Arun Sarin de la conducerea grupului britanic Vodafone pe seama unui conflict intern intre acesta si Lordul MacLaurin de Knebworth, presedintele CA al companiei. Se spunea in articol ca Vodafone si-ar fi spionat proprii directori in incercarea celor doua persoane de a castiga un control cat mai mare asupra companiei.

Asa cum era de asteptat, Vodafone a dat publicitatii un comunicat oficial in care nega cele afirmate in articolul respectiv si sublinia faptul ca "nu a efectuat niciodata deliberat sau cu buna stiinta vreo investigatie care sa contravina Legii Britanice privind Protectia Datelor (UK Data Protection Act) sau altor legi."

Chiar daca lucrurile nu au stat asa cum acuza jurnalistii de la "Daily Mirror", numai zvonul ca o companiei de tipul Vodafone isi permite sa eludeze legile si sa intercepteze comunicatiile proprilor angajati e suficient pentru a stirbi reputatia acesteia. Repercursiunile sunt sesizabile pe bursa, acolo unde se tranzactioneaza actiunile Vodafone.


Practic, ceea ce s-a intamplat la Vodafone pare a fi o reeditare a situatiei jenante in care s-a aflat grupul Hewlett-Packard in 2006. La momentul respectiv, convorbirile directorilor HP fusesera ascultate cu scopul de a identifica persoana care a facut sa se scurga catre presa informatii confidentiale. Tom Perkins, membru al CA al HP, spunea in scrisoarea de demisie ca motivul deciziei sale il reprezinta "motodele de o moralitate indoielnica si legalitate dubioasa ale presedintelui CA."

O astfel de atitudine din partea companiilor nu influenteaza doar bursa, ci si imaginea pe care o au clientii despre companie. De exemplu, un rationament perfect justificat este urmatorul: eu folosesc serviciile Vodafone; daca ei si-au spionat proprii director oare ce se intampla cu securitatea convorbirilor mele?! Oare sa nu fie mai bine sa merg la alta companie? Macar asa scap de cei despre care stiu ca nu-si respecta proprii angajati.

Nedumerire: De unde vine aroganta specialistilor de HR in procesul de recrutare?

In ultimul timp am auzit din ce in ce mai des urmatoarea replica: "Nu voi mai aplica la job-uri postate de compania X (unde compania X este o companie mare de recrutare), de catre institutii publice sau de catre fostele regii de utilitati (gaz, electricitate, telefonie - ca sa nu se simta nimeni lezat)!" Intrebarea mea, oarecum naiva si nascuta din dorinta de a produce o schimbare cat de mica, este legata de sursa acestei arogante. Nu inteleg cum un specialist in resurse umane, care ar trebui sa priceapa cate ceva despre psihologia candidatilor pe care ii selecteaza, are o atitudine sfidatoare, aroganta, superioara fata de cineva care vine la un interviu sau suna pentru mai multe informatii. Ma uimeste foarte tare o astfel pozitie pe care am intalnit-o nu doar din auzite, ci am simtit-o si pe propria piele.

O a doua intrebare pe care mi-o pun si sper sa gasesc si un raspuns (momentan nu am unul) este cum poate fi combatuta o astfel de atitudine? Atat din interiorul companiei, cat si din afara ei. Sa fie oare o problema de educatie?

Oricum, cred ca exista niste reguli destul de simple care ne pot ajuta sa nu ne indepartam candidatii. De exemplu, regula de aur este ca atunci cand ai un candidat venit pentru ora 13, de exemplu, sa faci absolut totul ca la acea ora sa intri cu el in meeting room. Inteleg ca un candidat poate intarzia -- la traficul din Bucuresti nu e de mirare chiar si atunci cand esti o persoana precauta si pleci cu 2 ore inainte de intalnire --, dar un specialist HR care se afla deja in birou nu are nici o scuza.

O alta regula ar fi aceea ca la finalul procesului de recrutare, atat celor respinsi cat si celor acceptati, cel (cei) care a facut recrutarea sa le ofere un raspuns detaliat cu privire la motivele deciziei. In acest fel ne formam noi insine candidatii sa isi faca self-assessment-uri (auto-evaluari), iar acest lucru ii va ajuta in pozitia in care ii plasam sau in cariera viitoare. Cel mai banal argument pentru o astfel de practica este acela ca oamenii simt ca le acorzi atentia cuvenita. Iar asta ii motiveaza sa aplice si altadata pentru pozitiile pe care le faci publice.

Ceea ce e si mai grav, dupa parerea mea, e ca foarte multi specialisti in resurse umane si in special in recrutare si training nu sunt constienti de aceasta dificila chestiune. Am vorbit cu cativa si raspunsul a fost invariabil "nu exista timp pentru asa ceva, nu poti face fata la 200 de candidati, nu ai cum sa le acorzi atentia cuvenita".

A conduce "prin forta" sau "cu autoritate"

Primul mesaj "on-subject" de pe acest blog este de fapt un comentariu la un interviu de pe HR-Romania cu domnul Adrian Stanciu, partener Ascendis, comentariu pe care l-am considerat destul de interesant pentru a fi publicat si aici.

--
Nu as vrea sa starnesc reactii negative din partea celor care il cunosc si/sau admira pe dl Stanciu, insa eu cred ca dansul opereaza cu o confuzie destul de grava si, din pacate, des intalnita (chiar si prin dictionarele limbii romane), si anume aceea care nu distinge intre a conduce "prin forta" si a conduce "prin autoritate".

Autoritatea se castiga si presupune un sistem in care domneste "meritocratia" (un termen invocat din ce in ce mai mult in ultimul timp). In lipsa recunoasterii autoritatii unui manager, nici un angajat nu va face nimic. In al doilea rand, autoritatea presupune exemplul managerului (digne imitatione): eu ca CEO sunt un exemplu viu pentru toti angajatii pe care ii conduc (a nu se utiliza "ii am" pentru ca tradeaza un anumit grad de falsitate). Autoritatea mi-am castigat-o pentru ca sunt o sursa de inspiratie pentru cei care sunt alaturi de mine. Valorile mele sunt recunoscute in tot ceea ce fac. Asta inseamna sa conduci cu autoritate.

In schimb, un manager care conduce "prin forta" nu face altceva decat sa-si impuna ideile, deciziile, valorile. El se rezuma la acele "aspecte superficiale ale motivatiei" si nu ii va pasa niciodata daca un angajata ramane in companie pentru ca acolo se simte el bine sau doar pentru ca primeste 200 RON in plus la sfarsit de luna. Intr-un astfel de caz, performanta angajatilor, cea despre care tot spunem ca o putem creste prin diverse mijloace, nu va fi influentata de nici un program intern sau extern de impulsionare a ei.

Aceasta distinctie nu e una abstracta, inventata de mine, ci este cea pe care o avem de la Cicero incoace. Din pacate, in Romania si nu numai, oamenii isi construiesc adesea discursurile pe baza unor astfel de confuzii.

Cat priveste schimbarile din organizatii si rolul managementului resurselor umane, lucrurile, dupa parerea mea sunt destul de clare. Iar dl Stanciu a pus punctul pe "i": nu vei putea inregistra nici o schimbare la nivelul managmentului daca respectivele persoane nu doresc o schimbare, nu sunt constienti de rolul lor si nevoia de a da un exemplu bun celorlalti. Cea mai buna motivatie pentru angajati, din punctul meu de vedere, este cultura unei companii.
--